『ビジネスモデル・ジェネレーション』と合わせて読みたい1冊
翔泳社では4月16日（木）に『バリュー・プロポジション・デザイン 顧客が欲しがる製品やサービスを創る』を発売しました。前作にあたる『ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書』は8万部を超え、本書も全世界で注目を浴びています。
今回、本書で解説されている「顧客に価値提案するための方法論」とはどういうものなのか、前作翻訳者で株式会社ブルームコンセプトの代表取締役である小山龍介さんにお話をうかがいます。
それぞれ異なる顧客の動機を、「虫の目」で見つけ出す
――まずは『バリュー・プロポジション・デザイン』がどういった本であるのか、『ビジネスモデル・ジェネレーション』との関係も交えてお聞かせいただけますか？
小山：『ビジネスモデル・ジェネレーション』は事業全体を俯瞰すること、つまり「鳥の目」によってビジネスがどう動いているかを把握し、そこから新しいビジネスを作り出していくことをテーマにした本でした。そのツールとして「ビジネスモデルキャンバス」が紹介されています。
しかし、ビジネスを起こすには俯瞰するだけでは不充分で、「鳥の目」に対して「虫の目」が必要になります。それは実際のビジネスの現場で起こっていることを細かく見る視点です。『バリュー・プロポジション・デザイン』ではこの虫の目、言い換えれば、顧客が求めているものを知る方法を提供しています。
具体的な方法としては、本書で紹介されていますように「バリュー・プロポジションキャンバス」を用います。このツールは、ビジネスモデルを構築する上で重要な2つの要素、バリュー・プロポジションと顧客セグメントにフォーカスを当てています。
バリュー・プロポジションキャンバスで最も重要なポイントが「顧客の仕事（カスタマージョブ）」です。これは顧客が成し遂げたいことを自分の言葉で表現したものです。例えば、テレビを買いたいと思うとき、顧客はテレビ自体がほしいわけじゃありません。テレビで番組を観たいし、さらに言えば、番組を観て気晴らしをしたいのかもしれません。また、オフィスで明日話題となる情報を得たいのか、家族団欒がほしいのかということでも「顧客の仕事」は異なります。
ですから、顧客が何のために商品を使おうとしているのかを掘り下げていく必要があります。そこから問いかけていくことで、顧客自身も気づいていない潜在的なニーズを掘り起こすことができ、製品やサービスの設計に活かすことができるようになるのです。
仮説が有効かどうか検証する
――顧客志向で商品やサービス開発しなければならないと言われています。従来の顧客志向とバリュー・プロポジションキャンバスにはどういった違いがあるのでしょうか。
小山：顧客志向ということを、顧客の意見を聞くと捉えていると、「顧客自身が気づいていないニーズ」には辿り着きません。「どういうテレビがほしいか」とアンケートを取れば、たしかに「画面が鮮明なほうがいい」「音は迫力があったほうがいい」という回答が得られます。ですが、それは顧客がどんな状況にあって何をしたいのかまでは教えてくれません。たとえば、多くの人がYouTubeのように録画したテレビ番組を検索して楽しみたいと潜在的に思っていても、それがテレビへのニーズとして顕在化していないためアンケートにはなかなかあがってきません。
こうした表面上の顧客志向で商品を作ったとしても、本当の意味で顧客が求めているものにはなりません。顧客の現在の状況まで踏み込んで、何を解決しようとしているのかまで考える必要があります。朝、テレビを付ける瞬間の「顧客の仕事」は、夜の仕事とは異なります。同じ顧客でも、置かれている状況によってやりたい「仕事」は異なるし、テレビの利用動機は異なるのです。
――顧客の置かれている状況にまで踏み込むことで、表層的な顧客志向では知ることのできない、顧客も気づいていないニーズを見つけ出せる方法論がバリュー・プロポジションキャンバスということなんですね。
小山：そうです。そして注意したいのが、これはフレームワークではなく、あくまで「キャンバス」という点です。フレームワークは物事を整理、分析するために使われることが多いですが、キャンバスは新しい絵を描く、すなわち新たに何か作り出すためのツールだからです。
「顧客の仕事」に伴うゲイン（顧客が求める恩恵）、ペイン（顧客に関係するリスクや障害）を描き、そこから新しい商品、サービスの仮説を描く。そこには、仮説ドリブンのプロセスがあります。分析的に、確実性の高い解答を導き出すのではなく、飛躍も許容しながら妥当性の高い仮説を導くツールなのです。ですので、出てきた仮説が有効なのかどうか必ず一度検証しなくてはいけません。本書では検証の仕方もしっかりカバーしています。
既存商品の延長線ではなく、新しいカテゴリーの商品を作る
――お話を聞いていて、馬車と自動車の関係に近いのかなと思いました。
もともと移動手段としては馬車が長く使われていましたから、馬車を作っている職人に新しい乗り物がほしいと言っても、馬車の延長線のものしかできません。そこで馬車を作ったことがない人に頼んでみたら、馬を使わない自動車ができた、と。馬車作りの職人は顧客が抱える潜在的なニーズに気づけなかったわけです。
小山：当時の自動車は馬車に比べたら遅く、故障も多く、コストもかかって馬車のほうが圧倒的に優れていたと思います。ですが、顧客は馬が疲れることに困っていたのかもしれません。自動車はその点で、馬車とは違う価値を提供していますよね。自動車は疲れませんし、言うことも聞きます。
馬車に対する自動車のように、これまでの価値を塗り替えるような破壊的イノベーションというのは、登場時には既存の技術に比べて劣っているけれど、違う課題を解決することができるわけです。そして顧客の状況によっては、別の「顧客の仕事」に対処できる。いままで諦めていた潜在的なニーズを満たすことができるのです。
ちょうどApple Watchが話題ですが、これが解決しようとしていることは「いま何時か知りたい」という課題ではありません。健康の維持やそのほかさまざまなニーズを満たすことであって、いままでの時計とはまったく違います。馬車と自動車を比べるようなものです。
Apple Watchのように、既存の商品の延長線上の商品開発ではなくて、まったく違う発想で新たなカテゴリーの製品を創り出すようなイノベーションを起こしたいとき、『バリュー・プロポジション・デザイン』を活用できると思います。
