クレイトン・クリステンセン 著
マイケル・レイナー 著
櫻井 祐子 翻訳
玉田 俊平太 監修
企業はいかにして「ジレンマ」を乗り越えるか。
成長を志向し、合理的に「正しく」判断するがゆえに陥る「ジレンマ」を解き明かした、
前著「イノベーションのジレンマ」の続編が早くもaudiobook.jpで登場。
「罠」を乗り越え、イノベーションを引き起こし成長するためのマネジメント手法を明らかにします。
――企業は合理的に行動するがゆえに滅びる。
この衝撃的な結論を導いたハーバード・ビジネススクールのクリステンセン教授の前著「イノベーションのジレンマ」。
「既存顧客の要求を満たす」という、ビジネスを成長させる上で自明とも言えるこの命題に真摯に応え続けるがゆえに、破壊的イノベーターによって企業は失敗に追い込まれる、という衝撃的な結論を導き出した前著に対するクリステンセン教授の「答え」が本作品で示されます。
破壊されるのではなく、自ら破壊する。
これが教授の答えです。合理的に判断するがゆえに陥る「ジレンマ」をどのようすれば超克できるのか。その論理的な枠組みが本作品で明かされます。
破壊的イノベーションを起こすような成長事業を起こすためにはどうすればいいのか。
戦略策定、製品の開発指針、顧客の選択、バリューチェーンの設計、組織のあり方など、9つの視点に分けてビジネスリーダーのための行動指針が示されます。
クリステンセン教授の示す論理的な枠組みだけで、市場で勝ち抜くことは難しいかもしれません。
しかし本作品で示される「イノベーションへの解」という武器を持たずして戦うことができるでしょうか。
今や経営学の古典とも言える本作に触れずしてビジネスをするのは、丸腰で戦場に赴くのに等しい行為であり、
あらゆる業界において、企業は破壊的イノベーションの脅威に常にさらされているのです。
自らが破壊的イノベーターとなり成長を持続させるための原則は、この厳しいビジネスの世界で生きていくうえで、大いにあなたの力となることでしょう。世界最先端の経営学の実践理論が生み出した成果を、繰り返し何度も定着させることのできるオーディオブックでお楽しみ下さい。
(出典:audiobook.jp)
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発生刷 | ページ数 | 書籍改訂刷 | 電子書籍訂正 | 内容 | 登録日 | ||||||
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1刷 | 002 10行目 |
20刷 | 済 |
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2016.03.18 | ||||||
1刷 | 002 5行目 |
20刷 | 済 |
|
2018.04.20 | ||||||
1刷 | 014 最終行 |
20刷 | 済 |
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2016.03.18 | ||||||
1刷 | 126 左から2行目 |
18刷 | 済 |
|
2014.07.17 | ||||||
1刷 | 172 本文5行目 |
未 | 済 |
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2021.02.01 | ||||||
1刷 | 177 最終行から2行目 |
10刷 | 済 |
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2008.03.05 | ||||||
1刷 | 237 第7章 図7-1 Cの上 |
20刷 | 済 |
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2018.04.20 | ||||||
1刷 | 274 11行目 |
17刷 | 済 |
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2014.07.17 | ||||||
1刷 | 278 1行目 |
16刷 | 済 |
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2014.04.25 | ||||||
1刷 | 311 注記 2行目 |
10刷 | 済 |
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2008.03.05 | ||||||
1刷 | 325 3行目 |
18刷 | 済 |
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2014.03.28 | ||||||
1刷 | 333 最終行 |
18刷 | 済 |
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2014.03.28 |
KAZOO さん
2014-11-16
[イノベーションのジレンマ]の続編ですが、やはり前著と同様に非常に読みでがあると感じました。今回は題名通り「解」ということでどのような解決策を行っていくのかが示されています。様々なケースが示されており説得性があると思いました。
thinking_sketch_book さん
2014-02-05
★★★★★ イノベーションの起こし方が学術的にここまで研究されているものかという印象です。10年前に出版されたのに何故読まなかったのか残念でならない。一言で状況により理論を使い分けるものだといっても、いままでは手探りで対応していたと思う。しかし本書は少なくともその大枠を教えてくれるので無駄な行動をする確立が大きく減少するだろう。
手押し戦車 さん
2015-01-20
企業は最初は破壊的なイノベーションで機能が限定された低価格層で参入し破壊的イノベーションを起こし既存企業と高価格層まで競争し優良企業へと成長する。優良企業は過去の破壊的イノベーションの延長上で持続的なイノベーションを繰り返してしまい破壊企業が参入して来た時には製品がコモディティ化され高コスト型の企業になっていて低収益分野を切捨てた結果、低価格市場での競争が始まると高コスト型が足を引っ張り追加売上を得ると間接費が膨らみ競争力がなくなり高価格市場に戻ることになり似た様なコスト型の競合と競争し四面楚歌になる